Een bevlogen zorgverlener als projectleider was de start van onze briljante mislukking

 

INTERVIEW || Van fouten kun je leren. Toch zijn we geneigd om eerder onze successen te delen dan onze mislukkingen te openbaren. In deze nieuwe reeks delen SET-up-deelnemers wat er bij de implementatie van e-health he-le-maal mis ging.

Deze week het verhaal van: Thijs Mutsaerts, innovatieadviseur & projectleider extramuraal bij Surplus.

 

“Ik ben van origine verpleegkundige en heb onder andere als wijkverpleegkundige gewerkt binnen Surplus. Vanuit die achtergrond werd ik aangenomen als projectleider. De organisatie wilde graag iemand met ervaring in de wijk als projectleider. Juist omdat diegene dan meer denkt vanuit de praktijk en niet vanuit het projectleidersperspectief. Het project werd gestart met drie heldere vragen: Worden onze cliënten er gelukkig van?, Worden onze medewerkers er gelukkig van? en Wordt de zorgverzekeraar er gelukkig van? Er werd besloten om niet met een externe projectleider te werken, maar met iemand uit het werkveld. Samen met de innovatiemanager heb ik het hele project doorgespit en concludeerde dat het een mooie uitdaging voor mij zou zijn. Zodoende kreeg ik de rol van projectleider op me. Dat was de start van onze briljant mislukking, hahaha.

 

Van A tot Z uitwerken
Vanuit mijn zorgachtergrond heb ik een mentaliteit van handen uit de mouwen steken en gaan. Dat werkt op de werkvloer goed, maar als projectleider zijn er andere vaardigheden nodig. Dat uitte zich bijvoorbeeld in de afspraken die er met de verschillende betrokken partijen werden gemaakt en de verantwoordelijkheid die ieder droeg.

De technologieleverancier heeft gezegd: wij ontzorgen jullie, wij dragen zorg voor de installatie en de trainingen etc. In de praktijk bleek het niet helemaal duidelijk te zijn wie verantwoordelijk moest zijn voor het installeren van de apparatuur bij de cliënten thuis. Voor cliënten bleek bijvoorbeeld de betrokkenheid van ons wijkteam fijner te zijn, maar dat betekent dat een van onze mensen altijd aanwezig moet zijn. Ook waren er onduidelijkheden over de retourzendingen van afgesloten apparatuur en hoe we de medewerkers zouden gaan trainen. Dit zorgde voor onduidelijkheid in de eerste maanden van het project.

 

“Het is makkelijk om een project in grote lijnen op te tuigen en het avontuur aan te gaan, maar je moet iedere detail bespreken en alle verwachtingen helder krijgen voordat je aan de slag gaat.”

– Thijs Mutsaerts – Innovatieadviseur & projectleider extramuraal bij Surplus

 

We hebben iedereen weer bij elkaar gebracht, in vier sessies van drie uur in één week tijd, alles opengegooid en nieuwe afspraken gemaakt. De technologieleverancier ging ervan uit dat wij bepaalde dingen op zouden pakken, andersom ook. Dat wil je niet hebben: je moet deze zaken van te voren precies hebben vastgelegd. Ga aan de start van het project met alle partijen aan tafel zitten en spreek alle processen van A tot Z door. Wie doet wat precies, wie pakt welke verantwoordelijkheid op.

Vanuit mijn enthousiasme – of mijn onervarenheid met het projectleiderschap – ben ik direct vol in het project gedoken. Het is makkelijk om een project in grote lijnen op te tuigen en het avontuur aan te gaan, maar je moet iedere detail bespreken en alle verwachtingen helder krijgen voordat je aan de slag gaat. Dit is een groot leerpunt voor mij geweest. Een goed begin is het halve werk!

 

“We zeggen bij Surplus weleens dat technologie zo normaal moet worden als het gebruik van een washandje.”

 

Wat voor projectleider heb je nodig?
Een tweede geleerde les is vooraf bepalen wat voor projectleider je nodig hebt voor je project. Hoewel mijn stevige zorgachtergrond aanvankelijk een mooie match leek, bleek dit in de praktijk soms juist voor verhitte discussies en extra uitdagingen te zorgen.

Het project ging van start met drie heldere vragen die we beantwoord willen krijgen, maar ook met een concreet streven: zeshonderd CZ-cliënten aangesloten op zorgtechnologie. Na een paar maanden kwamen we erachter dat het opschalen niet snel genoeg ging om die zeshonderd cliënten te halen. Dan kun je concluderen dat er sneller moet worden geïmplementeerd. Als mij gezegd wordt dat we per se zeshonderd cliënten moeten includeren, dan kan ik zeggen: prima, dat is dan volgende week geregeld. Dan stuur ik naar zeshonderd cliënten een bloeddrukmeter, weegschaal en saturatiemeter op en zijn we klaar. Maar dat is helemaal niet wat je wilt. Het is juist de bedoeling om te onderzoeken hoe de inzet van deze technologie in de praktijk werkt, hoe we het kunnen includeren in ons primaire zorgproces, en hoe de wijkteams de technologie écht kunnen omarmen, zodat het onderdeel wordt van hun werk. We zeggen bij Surplus weleens dat technologie zo normaal moet worden als het gebruik van een washandje. Dat is een heel andere modus dan louter focussen op die harde deadline van zeshonderd cliënten.

Daarnaast strookt die aanpak totaal niet met de manier waarop onze organisatie werkt en niet met de manier we naar onze medewerkers kijken. Eén van de pijlers in het jaarplan van Surplus is vertrouwen in vakmanschap. We gaan uit van ieders individuele kennis en expertise. Een projectleider kan voorstellen dat de zorg op een bepaalde manier moet worden geleverd, maar alleen de mensen van het wijkteam die de cliënt kennen weten welke zorg er echt nodig is. Wat wel past, is samen met je medewerkers kijken: heb je nog meer ondersteuning nodig, zijn er trainingen die je wilt volgen, heb je het gevoel alles goed over te kunnen brengen aan de cliënt. Of ik een goede projectleider ben weet ik niet, maar ik weet wel dat ik de zaken vanuit de werkvloer goed benader. Uiteindelijk gaat het om kwalitatief goede zorg voor de cliënten door medewerkers die lekker in hun vel zitten.

 

“Sommige spanningsvelden zullen er altijd zijn, en dat is in sommige gevallen ook goed. Dat houdt ons scherp, maar ik zal de volgende keer zaken heel anders aanpakken. Vallen en opstaan, keer op keer!”

 

Verhitte discussies
Dit soort uiteenlopende standpunten kan leiden tot verhitte discussies. Ik heb voor mijn gevoel wel vaak moeten vechten voor ‘de realiteit’ versus ‘het plan’. Zoiets heeft natuurlijk ook tijd nodig. Het stof moet neerdalen, een project moet soms even lopen om te voelen of alles op papier ook in de praktijk zo uitpakt. Daarentegen heb ik meer begrip voor hoe het project in elkaar steekt, voor de enorme geldbedragen die ermee gemoeid zijn en de complexiteit van de verschillende belangen. Een zorgverzekeraar, zorgaanbieder en technologieleverancier hebben met elkaar afspraken gemaakt, onder andere over die zeshonderd aansluitingen aan het einde van het jaar. Die samenwerking gaat ook niet altijd over rozen en er zijn soms flinke stappen nodig om alle neuzen dezelfde kant op te krijgen. Het is allemaal goed gekomen en we hebben een goede samenwerking, maar het heeft ons veel tijd gekost om dit alles te leren.

Dus: bedenk voordat je aan een project begint wat voor soort project het wordt. Dat beïnvloed namelijk het type projectleider dat je nodig hebt. Ik ben pas aangehaakt als projectleider toen het project al op poten stond, terwijl ik achteraf gezien vanuit mijn blik en achtergrond doelen heel anders had willen formuleren.

In retroperspectief heb ik heel veel geleerd van mijn rol als projectleider en heb ik ontelbaar dingen gedaan waarvan ik nu zeg dat ik ze volgende keer anders doe. Het is twee jaar lang al een leerschool voor me. Sommige spanningsvelden zullen er altijd zijn, en dat is in sommige gevallen ook goed. Dat houdt ons scherp, maar ik zal de volgende keer zaken heel anders aanpakken. Vallen en opstaan, keer op keer!”

 

Oproep

Wij zijn voor deze rubriek op zoek naar meer mensen die net als Thijs ook een inkijkje durven geven in wat er achter de schermen echt gebeurd. Dit kan iets zijn dat totaal mis ging of een uitdaging waar je tegenaan loopt. Je kunt je hiervoor opgeven door een bericht te sturen naar jdegroot@vitavalley.nl