BLOG || De eerste fase van het SET-project van De Zorggroep Noord- en Midden-Limburg is positief afgesloten. De resultaten zijn aansprekend en de aanpak wordt nu als blueprint gebruikt voor toekomstige innovatie projecten binnen De Zorggroep. Deze publicatie geeft een inzicht in de geleerde lessen met de intentie om deze lessen te delen zodat ook andere zorgaanbieders deze reis met succes kunnen afleggen.
In dit blogbericht lees je de 9 stappen om deze reis te doorlopen. Benieuwd naar de resultaten van De Zorggroep met zorgrobot Tessa? Scroll naar beneden.
1. Visie schets de kaders
De Zorggroep wil met innovatie invulling geven aan de mogelijkheid voor haar cliënten om langer thuis te blijven wonen. Positieve gezondheid is een belangrijk strategisch speerpunt van de Zorggroep om zorg ook in de toekomst meer thuis te laten plaatsvinden waarin nieuwe zorgtechnologieën een steeds belangrijkere rol spelen.
Enkele jaren geleden is gestart met een zogenaamde innovatieroute waarbij door de directie ruimte werd gegeven om met kleinschalige experimenten dingen uit te proberen. Gaandeweg heeft innovatie een steeds belangrijkere plek gekregen binnen de Zorggroep mede ook omdat meer zorghulpmiddelen beschikbaar worden. In 2021 is daarom besloten om een vaste innovatiemanager aan te stellen die rechtstreeks rapporteert aan de Raad van Bestuur. Daarmee krijgt innovatie een breder draagvlak. De innovatiemanager wordt ondersteund door een aantal innovaties begeleiders die innovaties binnen de Zorggroep laten starten.
Nieuwe innovaties worden in drie stappen via de innovatieroute geïntroduceerd. Eerst wordt er ervaring opgedaan met een kleinschalig experiment. Hier ligt de nadruk op ervaren en eerste draagvlak opbouwen. Daarna wordt een pilot gedaan waarin de innovatie wordt getest op voldoende schaal om een zinnige evaluatie te doen, maar dit is nog niet geborgd. Dit project wordt uitgevoerd door het innovatie team. En na een positieve evaluatie volgt stap 3 en wordt de innovatie onderdeel gemaakt van de normale dienstverlening en opgeschaald, dit noemen we de implementatiefase. Dit derde project is geen innovatie project meer, maar valt onder de verantwoording van bedrijfsvoering.
Het SET-project met Tessa was stap 2, de pilot. En er is nu gestart met de derde stap, de implementatie en verdere opschaling. Deze visie gaf duidelijke kaders wat wel, en wat niet hoefde in het project waardoor het mogelijk was om doelstellingen op te stellen.
2. Een scherpe doelstelling met leiderschap zorgt dat je ook succesvol kan zijn
Aan de start van het project zijn er in een gezamenlijke workshop de doelstellingen gesteld. De hoofddoelstelling was:
Tessa wordt na het project duurzaam ingezet ter verbetering van de zorg. Dit betekent dat Tessa de positieve gezondheid verbetert. Ingezet wordt als onderdeel van de zorg, meer mensen kunnen worden geholpen met hetzelfde personeel waardoor de zorg betaalbaarder en toegankelijker blijft.
Om dit waar te maken zijn de volgende subdoelstellingen gezet:
- Het Effect van de inzet van tessa is duidelijk en gemeten door antwoord te geven op de volgende vragen:
- Welke zorg biedt Tessa?
- Ondersteunt Tessa de cliënt op de zorgvraag?
- Vermindert Tessa de zorg inzet?
- Heeft Tessa effect op de positieve gezondheid van de cliënt?
- Tessa heeft een financieel sluitende business case
- Tessa is voor zorgverleners een vanzelfsprekend onderdeel van de zorg. 50% van de zorgverleners kent Tessa en wil graag met Tessa werken, en het is geïntegreerd in het proces.
Resultaten
De Zorggroep schaalt zorgrobot Tessa op in de thuiszorg na succesvolle pilot (SET project). De Zorggroep heeft besloten om zorgrobot Tessa op te schalen als regulier onderdeel van de thuiszorg. Dit is besloten op basis van de resultaten van de pilot. In deze pilot zijn 65 Tessa’s ingezet binnen de thuiszorg om cliënten te ondersteunen bij een zorgvraag.
Uit de evaluatie blijkt dat Tessa een zinvolle bijdrage levert voor de cliënt en de thuiszorg. 89% van de cliënten hadden aantoonbaar minder last van zorgvragen waarbij anders ondersteuning van een zorgverlener nodig is. Zorgverleners zien dat het naast ondersteuning ook de zelfredzaamheid bevordert, en de cliënt nu altijd zorg kan krijgen, ook wanneer de zorg er fysiek niet kan zijn.
Doordat cliënten zelfredzamer zijn hebben cliënten minder zorg nodig. De pilot heeft aangetoond dat er gemiddeld 101 minuten minder zorg per cliënt per week nodig is. De kosten van inzet van Tessa zijn (uitgedrukt in zorgtijd) ca. 25 minuten per week. De pilot bevestigt hiermee dat de inzet Tessa een positieve business case heeft.
Ook zorgmedewerkers zijn positief over het gebruik van Tessa. Zij zien dat Tessa de cliënt zelfredzamer maakt, de kwaliteit van zorg verbetert en de kwaliteit van leven van de cliënt zeer sterk wordt verhoogd. Zorgverleners vinden het zelf fijn dat de cliënt er blij van wordt en dat ze zorg kunnen bieden wanneer ze er niet zijn. Daarom beoordelen ze Tessa met een Net-Promotor-Score van 41%.
De Zorggroep is gestart met de borging en de opschaling van Tessa. De 100ste Tessa is nu ingezet. De aanpak van dit project wordt nu als blueprint gebruikt voor toekomstige projecten binnen De Zorggroep.
Lees meer informatie via deze link.
Er was de ambitie om 100 cliënten te ondersteunen met Tessa. Dit was echter geen doel op zich omdat de inzet altijd vanuit de zorgvraag moest, maar deze doelstelling hielp wel om op voldoende schaal te denken en de processen in te richten. De processen mochten tijdelijk zijn voor de duur van het project. Maar tijdens het project is een implementatiewijzer ontwikkelt om de inzet later te kunnen borgen. Deze implementatiewijzer geeft inzicht in wat er gedaan moeten worden om de inzet te borgen.
Daarbij is een duidelijke keuze gemaakt dat dit project gaat om de inzet binnen de wijkverpleging en dat daarom andere inzetten niet in scope zijn. Dit kan gaan om inzetten in het Welzijnsdomein of vanuit case management. Dit zijn mogelijke vervolgprojecten. Deze keuze gaf een duidelijk kader en maakte het ook mogelijk om het resultaat aan te tonen, zie stap 6.
3. Team om het uit te voeren
Om het project uit te voeren is een projectmanager aangesteld voor 1 dag per week – Roland Beerens. Roland leidt zowel het pilot als het implementatie project. Rondom Roland is een multifunctioneel team georganiseerd met innovatie begeleiders, communicatie, finance, beheer & ICT, beleid, wijkverpleegkundigen, projectsecretaresse en Tinybots.
Een belangrijke keuze die is gemaakt om Tinybots als vast onderdeel van het projectteam te laten mee ontwikkelen. Jan-Willem Heeg heeft namens Tinybots vanaf start van de pilot in het projectteam meegedraaid.
De opdrachtgever was de stuurgroep innovatie waarin het Management team vertegenwoordigd was. Roland rapporteerde aan opdrachtgever en aan de regietafel Innovatie waarop maandelijks de voortgang van het project werd besproken.
Een specifiek tip zou zijn om commitment aan projectleden te vragen voor langere tijd. Trek voor de pilotfase minimaal een driekwart jaar tot een jaar uit om met elkaar te leren en bij te sturen.
4. Ontwerp je processen voor de gebruiker
Om de ervaring voor de zorgverlener optimaal te ontwerpen is een service blueprint (service design) gemaakt. Hierin zijn alle beslissingen genomen om de ervaring optimaal te maken. Een aantal voorbeelden zijn:
- De Tessa’s zijn plug & play – zorgverlener hoeft alleen een stekker erin te doen en in te loggen zonder verdere technische kennis of handelingen.
- De zorgverlener en het team krijgt een bevestigingsmail met extra training na aanvraag, uitleg over het proces en uitleg hoe het op te nemen in het zorgplan
- De mantelzorger krijgt een mail met training bij aanvraag
- Er zijn online trainings filmpjes
- De levering is binnen 2 dagen, vaak al de volgende dag
- Er is een coach beschikbaar voor de start om een inzet te bespreken
- Een coach neemt contact op na aanvraag om de inzet te begeleiden die ook het onderzoek uitvoert
5. Adoptie en training
Een belangrijk aspect dat in bijna ieder speelt is: hoe krijg je de medewerker mee in verandering?
Wat dit project nog uitdagender maakte was de uitbraak van COVID-19. Waar normaal gesproken trainingen en opleidingen plenair en op lokatie plaats vonden, moest iedereen van de een op de andere dag gedwongen thuiswerken en werden kantooromgevingen gesloten of beperkt toegankelijk. Dit heeft een enorme impact gehad op de versnelling van digitale transformatie van zorgbedrijven. Medewerkers moesten op afstand met zowel cliënt als collega communiceren met vaak nieuwe technologie als Microsoft Teams of Zoom.
Om toch iedereen in de organisatie gelegenheid te stellen om kennis op te doen van Tessa heeft het projectteam besloten om vanaf het najaar van 2020 een aantal webinars via Teams te organiseren waaraan zorgpersoneel van Thuiszorg kon deelnemen. De webinars werden goed bezocht en zeer goed beoordeeld. Het overgrote deel van de medewerkers gaf aan dat dit voor hen een goede manier is om in de nabije toekomst informatie over te brengen. Een belangrijk side-effect van de webinars was dat de conversie op aangevraagde Tessa’s na een webinar fors toenam.
Daarnaast is er ook een extern webinar georganiseerd voor andere zorginstellingen en belangstellenden. De webinars zijn gefaciliteerd door de communicatie projectmedewerker samen met de innovatiebegeleider.
Daarnaast heeft afdeling communicatie veel geïnvesteerd in externe communicatie via interviews met zorgverleners en cliënten, een nieuwsitem op L1 en berichten op Sociale Media. Deze interne en externe communicatie hielp om bekendheid te geven, maar ook om de commitment te laten zien vanuit De Zorggroep.
Wat tevens een belangrijk instrument is geweest in de vergroting van de adoptie is de inzet van interne coaches die geholpen hebben met de coaching. Daardoor kreeg de zorgorganisatie een belangrijk operationeel aanspreekpunt en zijn de coaches ook ambassadeurs van de Tessa geworden
6. Richt de cliënt selectie, business case en onderzoek in op basis van de doelstelling
De doelstelling van het project is als leidraad gebruikt om de cliënt selectie te bewaken. Dit is een succesfactor gebleken, omdat je alleen dan de beoogde resultaten kan behalen. Aan de start van het project in ook gelijk de business case opgesteld en is deze afgestemd met het onderzoek. Op deze manier werden de belangrijkste vragen beantwoord aan het einde van het project.
Praktisch is er samen met Tinybots een cliënt selectie tool opgezet. Deze borgde met selectie aan de voorkant dat Tessa werd ingezet op een zorgvraag en als onderdeel van het zorgplan, maar ook een aantal exclusiecriteria. In de evaluatie bleek van 86% van de cliënten die startte met TEssa deze minimaal 60 dagen gebruikten. Dit bevestigde de kwaliteit van selectie. Note: het doel is niet 100% omdat dan de selectie te beperkend is.
Bij elke inzet is de primaire doelstelling van de inzet in kaart gebracht en is er een meting opgesteld met behulp van de Goal-Attaintment-Score (GAS) methode. Hierbij is een 0-meting gedaan, en is na 1 maand, 3 maanden en na 6 maanden deze meting herhaald. Om zo in kaart te brengen op welke zorgvragen Tessa werd ingezet en of het effectief was. Dit is ook opgenomen in het zorgplan waarop zorgverleners rapporteren en evalueren.
De business case is aan de start uitgewerkt. En op basis daarvan zijn de belangrijkste elementen in kaart gebracht die tijdens de pilot gevalideerd konden worden en meegenomen zijn in het onderzoek. De belangrijkste was de besparing van zorg tijd. Hiervoor is bij elke inzet in kaart gebracht hoeveel tijd de ondersteuning die Tessa bood zou kosten zonder inzet van Tessa. Dit kon niet worden gemeten in de registratie van zorgtijd omdat de omstandigheden van de cliënt veranderden. Zo is Tessa meestal ingezet bij een vorm van dementie, wat progressief is, en kregen veel cliënten te maken met andere fysieke problemen als operaties of tijdelijke opnames. Om hiervoor te corrigeren is van te voren, maar ook retrospectief de indicatie gegeven door de zorgverlener hoeveel tijd er met en zonder Tessa nodig is, en zijn steekproeven gedaan om het verband met de realisatie te valideren.
Er was ook de intentie om de impact op Positieve gezondheid in kaart te brengen. Helaas is hier geen goed instrument voor gevonden om het te kunnen meten. Anekdotisch zijn er veel positieve verhalen, dus tips zijn zeer welkom voor een instrument om dit betrouwbaar in kaart te brengen bij deze kwetsbare doelgroep.
7. Leren en tussentijds evalueren
Het project loopt nooit zoals gepland. In het project zijn daarom een aantal dingen gedaan om snel te leren en bij te sturen.
Een aantal voorbeelden zijn:
- Alle zorgverleners die een Tessa inzetten werden gebeld bij de start en na een maand door coaches. Zo kregen ze ondersteuning, maar werden problemen ook gelijk teruggegeven aan het project team.
- Het projectteam had aan de start een wekelijkse meeting om gelijk bij te sturen of duidelijkheid te geven. Een voorbeeld: aan de start was er veel discussie welke cliënten wel- of niet- mee konden doen. Deze onduidelijkheid vertraagde de inzet. Door hier duidelijkheid over te geven in de cliënt selectie voorkwam vertraging door verwarring.
- Nadat de processen liepen is er een test run gedaan waar een undercover project lid een Tessa heeft aangevraagd en het hele proces zelf doorliep als zorgmedewerker om alle processen zelf te ervaren. De aanvraag voelde als “coolblue ervaring” maar toch waren er meer dan 10 verbeterpunten.
8. Evalueren en besluiten
Vanaf de start was duidelijk dat de pilot na een evaluatie toewerkt. Na een pilotperiode in 2020 heeft er begin januari 2021 een evaluatie plaatsgevonden waarbij de bevindingen van de pilot zijn gepresenteerd aan de opdrachtgever en het MT Thuiszorg. In deze evaluatie hebben is antwoord gegeven op de belangrijkste vragen die waren opgesteld aan de start. Dit kwam met name neer op de vraag of de ingezette innovatie (Tessa) ondersteuning biedt bij de zorgvraag. Het onderzoek was hier duidelijk in, 88% van de cliënten heeft de vooraf gestelde doelen zijn gehaald of zelf overtroffen en 94% werd ingezet op geïndiceerde thuiszorg. Verder positief was dat bij inzetten van meer dan 3 maanden, 100% van de cliënten ondersteunt werden bij de zorgvraag. Dit kwam o.a. Doordat de zorgverleners evalueerden en stopten waar het niet effectief was.
Daarnaast is een business case opgesteld op basis van de tot dan toe ingezette Tessa’s (65). De business case toonde aan de Tessa in 57% van de gevallen leidde tot afbouw van zorg en in 40% van de gevallen tot direct voorkomen van inzet. De ingezette Tessa’s leverden een besparing op aan zorg van 101 minuten per week per cliënt, wat doelmatig is ten opzicht van de kosten van ca. 23 minuten per week.
Op basis van deze uitkomsten heeft de projectleider met de financieel controller het MT Thuiszorg voorgerekend dat bij een inzet van (een conservatieve) inschatting van twee Tessa’s per zorgteam in 80 teams de besparing kan oplopen tot 8.000 uren waarmee 40 extra cliënten geholpen kunnen worden en hen het advies gegeven om de zorgteams deze target mee te geven voor het komend jaar.
Hierop heeft het MT het advies als target overgenomen, daarmee ook de decharge gegeven voor de pilotfase. Hiermee is het implementatietraject gestart om de inzet van Tessa te borgen en op te schalen naar alle teams.
9. Implementeren en borgen
De doelstelling van de implementatie is dat de inzet van Tessa een ‘normaal’ onderdeel wordt van de zorg. Dit betekent dat de inzet niet meer wordt ondersteunt door het innovatie team maar geleid wordt vanuit de lijn.
De implementatie loopt nog. Maar dit zijn een aantal tips op basis van de ervaring tot u toe:
- Laat de innovatie medewerkers zo spoedig mogelijk hun zaken overdragen zodat zij aan nieuwe innovaties kunnen beginnen. Hiermee voorkom je dat zij tot in den treure aan een product blijven hangen
- Richt de implementatiefase in op de belangrijkste stakeholders van de organisatie. Bij de Zorggroep waren dit sector Thuiszorg en de Ondersteunende Diensten en benoem twee kartrekkers voor de streams die de implementatie gaan borgen op basis van SCRUM project methodiek. In dit geval is er een ‘zorginhoudelijk’ en een ‘operationele’ workstream.
- Maak voorafgaand voordat je gaat implementeren een definitieve implementatiewijzer van alle zaken die geïmplementeerd moeten worden en verdeel de actiepunten over de implementatie streams.
- Laat afdeling Finance iedere maand een update doen van de effecten van inzet en update van de business case om te zien of je nog moet bijsturen op zorg-effecten.
- Benoem zo spoedig mogelijk een zogenaamde product owner in de organisatie die het product na implementatie als zijn verantwoordelijk ziet en dient als single point of contact voor de organisatie als het gaat om P&L, communicatie, afstemming met leverancier over nieuwe releases, support etc. De product owner kan desgewenst voor meerdere producten owner worden.
- Bepaal zo spoedig mogelijk of je zaken wilt gaan uitbesteden (bv. Logistiek, support), maak daar afspraken over met strategische partners en richt het proces in. Wacht daar niet te lang mee i.v.m. lange doorlooptijden.
- De implementatie richt zich op de implementatie bij dezelfde doelgroep als de pilot. De inzet van de innovatie binnen andere doelgroepen wordt als nieuw project benaderd. Praktisch voorbeeld, er is interesse om Tessa ook intramuraal in te zetten en vanuit case management. Dit wordt als nieuw project gezien en niet gemixt met de implementatie.
Heb je vragen of zoek je contact?
Neem contact op met Roland Beerens of Jan-Willem Heeg.
Roland Beerens
Projectmanager – Beerens Interim Management en Advies
rthbeerens@gmail.com
0646907639
Jan-Willem Heeg
COO en Partner – Tinybots
janwillem@tinybots.nl
0629377703